Stephen Bungay, professeur de stratégie au Hult Ashridge International Business School, souligne quatre conditions qui favorisent l’émergence de la pensée stratégique*.
1- L’intention.
Si je suis bien assis dans mon sofa avec ma boisson favorite et mon sac de croustilles, et tout ce que je veux c’est écouter les séries télé, je n’ai pas besoin d’être stratégique. Mais si j’essaie d’accomplir quelque chose, j’ai peut-être avantage à réfléchir à mon affaire.
Sans intention, nul besoin d’être stratégique.
2- Les ressources limitées.
Si j’ai des ressources *illimitées*, je n’ai pas besoin d’être stratégique, j’ai juste besoin de faire ce qui me tente jusqu’à ce que j’accomplisse ce que je souhaite, ou que je me tanne.
Un peu comme SpaceX présentement. Ils n’ont pas vraiment de plan stratégique, ils développent des fusées les unes après les autres jusqu’à ce qu’ils aient trouvé le modèle qui leur convienne. C’est probablement une des compagnies qui est le plus près d’avoir des ressources illimitées présentement(bien que ces ressources viennent de diminuer considérablement, mais cela est une histoire pour une autre fois).
Pour toutes les autres compagnies qui doivent composer avec des ressources limitées, être stratégique est une nécessité.
3- La compétition.
Si je suis seul sur mon ile, je n’ai pas de raisons d’être stratégique. Je peux faire ce que je veux quand je veux. J’ai travaillé au Cirque du Soleil pendant des années, et a posteriori, nous n’étions pas stratégiques à cette époque, plutôt opportunistes. Une opportunité se présentait, c’était à nous de voir si le tout nous intéressait. Le Cirque avait le loisir de faire le spectacle qu’il voulait, comme il voulait, quand il le voulait n’ayant pas vraiment de compétiteurs (océan bleu).
Si nous sommes plusieurs à convoiter la même chose, je dois m’y prendre autrement et me faire une stratégie pour tenter d’y arriver en premier.
4- Finalement, et c’est ce qui m’intéresse aujourd’hui en lien avec la complexité, l’incertitude.
Si je sais exactement quoi faire pour être sûr d’arriver à mes fins, je n’ai pas besoin d’être stratégique. J’ai juste besoin de me faire un plan et de l’exécuter. Si je veux me construire une maison, je me fais un plan pour coordonner tous les corps de métiers. Mais je n’ai pas besoin d’un plan stratégique parce que l’on connait exactement comment construire une maison.
Face à l’inconnu, le plan ne m’est pas d’une grande utilité.
Il y a d’autres conditions certainement à la pensée stratégique et celles-ci ne sont ni exhaustives ni cent pour cent nécessaires, mais elles nous donnent un bon point de départ.
D’autre part, quand l’on parle de complexité et si l’on prend la même approche, et que l’on identifie les conditions qui définissent les environnements complexes, l’une de ces conditions sera certainement l’incertitude.
Comme souligné dans l’acronyme VUCA que l’on entend fréquemment ces temps-ci (volatility, uncertainty,complexity, ambiguity).
Alors, quand l’on examine l’expression « plan stratégique », on réalise qu’il s’agit d’une contradiction dans les termes.
Un plan, « suite ordonnée d'opérations prévue pour atteindre un but » - Larousse, est une recette qui nous assure un résultat souhaité.
Stratégie, « ensemble de décisions prises en fonction d'hypothèses de comportement des personnes intéressées dans une conjoncture déterminée » - Larousse, ou dit autrement selon les conditions de M Bungay, « ensemble des décisions probables en fonction de l’incertitude du contexte ».
La stratégie n’est pas un chemin précis, mais plutôt une direction, qui nous offrira au mieux, une probabilité de succès et non une garantie.
Il n’est donc pas possible de se faire un « plan » « stratégique ».
C’est comme dire que j’ai une recette garantie pour réussir face à l’inconnu, face à ce que je ne sais pas que je ne sais pas.
C’est pourquoi chez Modulus-Excellence, l’on préfère parler d’intention stratégique, de directive stratégique, d’initiatives stratégiques, et plus intéressant encore, de « brief stratégique ».
Adapté du travail de M Bungay, nous avons développé non pas une méthode, car nous retomberions dans l’univers des certitudes, mais un cadre d’intervention que les équipes de directions et de gestions peuvent utiliser pour définir leur « brief stratégique » et en faire le suivi et plus important encore, s’ajuster face à l’évolution du contexte, au cours d’une année complète.
- Vous êtes désabusés des planifications stratégiques traditionnelles?
- Vous faites années après années des plans stratégiques mais vous avez toujours de la difficulté à vous adapter aux contextes au même rythme qu’ils évoluent?
- Vous passez un temps non négligeable à définir un plan stratégique, mais il n’est n’y communiqué, compris ou utile lors la prise de décision quotidienne?
Vous êtes mûrs pour essayer une nouvelle façon de faire, pour découvrir une approche plus adaptée aux environnements complexes dans lesquels nous évoluons aujourd’hui.
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